Thema Datagedreven assetmanagement
Blijf gericht investeren in innovatie, ook als het tegenzit
Als innovatiemanager zie ik twee grote ontwikkelingen binnen het speelveld van CROW: verduurzaming en (de beweging richting) voorspelling-gedreven management van de openbare ruimte, voor zowel statische als dynamische assets. De aard van de maatschappelijke vraagstukken waar deze ontwikkelingen aan bijdragen zijn sterk verschillend. Ik begrijp ook dat verduurzaming van een totaal andere transitie schaalgrootte is dan voorspelling-gedreven (#data /# artificial intelligence.) werken, maar ik zie wel gelijkenissen op procesniveau om van huidige situatie naar de toekomst te komen.
Hoe lineair onze plannen of roadmaps ook zijn, het pad gaat in de praktijk van links naar rechts, misschien zelfs via een looping, over bergen en door dalen. Dat gaat altijd gepaard met duwen, trekken, lastige keuzes en leren door te falen.
Hopelijk kan ik met wat tips deze reis wat vergemakkelijken. Dit blog is geschreven vanuit mijn eigen bedrijfskundige innovatiemanagement-perspectief.
1. Blijf gericht investeren in innovatie, ook als het tegenzit:
In tijden dat de financiële speelruimte wordt ingekaderd en de mate van voorspelbaarheid afneemt, neigen organisaties naar horizonverkorting. Een begrijpelijke reflex als de liquiditeitspositie onder druk staat, maar ook bij gezonde organisaties is dit geen onbekend fenomeen. Echter bedrijven die blijven investeren in innovatie tijdens moeilijke tijden, doen het qua waardeontwikkeling structureel beter dan bedrijven die de innovatiekraan dichtdraaien en zich alleen richten op ”Operational Excellence”, zonder grotere innovaties. Goed, een groot deel van de stakeholders van CROW is overheid, dus het waardeontwikkelingsargument gaat hier misschien niet op; maar kern is wel dat investeren in innovaties en lange termijn denken loont.
Mijn advies is om op bestuurlijk niveau duidelijk middelen te alloceren voor innovatie.
Kader dit afmet
een percentage van de totaal beschikbare middelen voor procesoptimalisaties, IT-gedreven innovaties, business model en andere baanbrekende technologische innovaties. Een 3-horizon-model waarvan de basis bij McKinsey ligt, kan helpen in deze discussies.
Mijn interpretatie is als volgt: De eerste laag gaat uit van het optimaliseren van de bedrijfsvoering gericht op de bestaande markt met bestaande producten. Dit zou je kunnen zien als het maximaliseren van je bedrijfsresultaat door Operational Excellence / incrementele innovatie na te streven. De tweede laag gaat uit van het aantal middelen dat je steekt in nieuwe markten met bestaande producten of bestaande markten met nieuwe producten. Ook wel bekend als aangrenzende product-marktcombinatie innovaties. De derde laag gaat uit van het aantal middelen dat je steekt in nieuwe technologieën voor nieuwe markten. Ook wel bekend als baanbrekende innovaties met een meer disruptief karakter. Natuurlijk zijn er grijze gebieden, maar de waarde zit hem in de discussie die je kan hebben aan de hand van deze lagen.
Een andere uitdaging aan het innovatiebudget alloceren, is het plat redeneren in terugverdientijden. Verhitte discussies in de boardroom, op basis van gebakken lucht. Hoe kun je een p × q discussie voeren over een markt die nog niet bestaat? Toch halen een groot deel van goede plannen het niet
omdat bestuursleden van de “oude” school zich blijven vastklampen aan een traditionele business case waarin de terugverdientijd x jaar korter is dan de afschrijvingstermijnen. . Ook dit zal weer minder spelen aan de kant van overheden, maar bij opdrachtnemers en adviesbureaus zal innovatie versus terugverdientijd geen onbekende discussie zijn. Een oplossingsrichting zou het “innovatie optie-denken” kunnen zijn. Binnen optie-denken redeneer je vanuit de eindwaarde die een innovatie zal opleveren. Bijvoorbeeld een faalkostenreductie van 30 miljoen euro. Om daar te komen moeten grote stappen (innovaties) genomen worden. Vanuit het optie-denken breek je dit te bereiken doel op in kleinere iteraties. Aan elke iteratie hang je een marktslagingskans en een technologische slagingskans. Uiteindelijk kan je terug redeneren in welke mate die 100K investering gaat bijdragen aan de kans dat je die 30 miljoen totale faalkosten als einddoel ooit gaat realiseren.
Optie-denken vergt net als ‘sunk cost’ denken wel wat omdenken. Met name de eerste iteraties leveren vaak geen concrete euro’s op. Maar vraag jezelf af: investeer je liever 1 miljoen in iets met 90% faalkans of liever 100K in inzicht of je die 1 miljoen over 2 jaar wel moet gaan investeren. Innovatie-optiedenken wordt soms in de meest pure vorm geïntroduceerd waardoor alleen die “ene collega” met een econometristenachtergrond het nog kan volgen. Praktische handvatten zijn goed te vinden in het Engels als je zoekt op ‘innovation options David Binetti’. Geen Google? Dan kan ik je altijd nog wat presentatiemateriaal van hem mailen.
2. Denk groot, handel klein: doen, meten, leren.
Ik heb ooit het geluk gehad een paar sessies van Eric Ries te mogen bijwonen. Zoveel eye-openers, dat ik nog steeds last van mijn ogen heb. Ries is de grondlegger van de ‘Lean Startup’ methode. Een belangrijke rode draad binnen deze methode is de ‘build, measure, learn’ cyclus. Mijn Nederlandse vertaling naar doen, meten, leren is hier een slap aftreksel van. De kern hierachter is dat je begint met kleine stappen door te Doen. De verwachte uitkomst schat je vooraf en de werkelijke uitkomst gaan we Meten. Door analyse van het verschil tussen verwachting en de werkelijke uitkomst probeer je hiervan te Leren. Conceptueel gezien wordt deze meer ondernemersgerichte aanpak ook wel omschreven als “gevalideerd leren” doormiddel van korte iteraties gedreven door minimum viable products. Mogelijk werken ze bij jouw organisatie met agile of scrum en dan zullen de termen anders zijn, maar de kern van iteratief werken blijft staan.
Een ander belangrijk aspect binnen het iteratieve werken is de vraag: welk probleem los je op? Het niet kunnen beantwoorden van deze vraag zal op ten duur tegen je gaan werken. Het is voor veel mensen namelijk aantrekkelijk om iets te doen omdat het kan, maar de rechtvaardiging op de lange termijn moet gehaald worden uit het feit dat het een (maatschappelijk) probleem oplost. Methodisch gezien kan het denken in minimaal toetsbare producten hierbij helpen.
Mocht je meer willen weten over hoe dit methodisch aan kan pakken dan kan ik de volgende literatuur aanbevelen: “The Lean startup” (boek), “Scrum a pocket guide” (boek). Mocht je op zoek zijn naar een wat meer academische insteek: lees dan “The principles of product development flow” (boek) of het artikel “The new new product development game” (1986, Takeuchi en Nonaka).
3. Vergoot de innovatiekracht binnen een groep:
Deze kan vrij kort en bondig. Innovatiedenken binnen een groep kan worden bevorderd of de kop worden ingedrukt. De literatuur beschrijft dat een transformationele (coachende) leiderschapsstijl, waar ruimte is voor experimenteren, meer innovatievermogen creëert dan exploitatie-gerichte leiderschapsstijlen. Een ander duidelijk punt is dat diversiteit in werkachtergrond, leeftijden en organisatorische verandertrajecten ook leiden tot een hogere mate van creativiteit dan groepen die allen dezelfde werkachtergrond hebben. Trek dat door en de vraag rijst of burgerparticipatie leidt tot meer innovatievermogen. Mijn antwoord is ja. Natuurlijk worden trajecten hierdoor complexer en langer, maar liever meer besteden aan de voorkant, dan aan de achterkant een laag rendement. Naast leiderschapsstijl en groepsdiversiteit zal het lerende vermogen van een team meespelen. Dit omdat je misstappen gaat maken en alleen verder komt als je hier als groep ook weer van leert. Last but not least moet het ‘waarom’ duidelijk zijn. Soms wordt dit omschreven als “het brandende platform dat noodzaak” creëert, maar dit kan ook zijn dat iedereen snapt welk probleem uit het dagelijks leven de innovatie in de praktijk gaat oplossen. Indien je meer wil weten over innovatie bevorderend denken van Nederlandse bodem, google dan eens op ‘innovatie Henk Volberda’, of op ‘innovatie Justin Jansen’. Een goed verstaander zal opmerken dat sociale innovatie vaak naar boven komt in plaats van technologische innovatie. Dit komt omdat vanuit deze stromingen gezien, de sociale mindset kansvergroting of kansverkleining biedt in innovaties op technologisch of business modelniveau.
4. Adoptiedenken gaat voor technology push:
Iedereen die het vak marketing gehad heeft kent de begrippen ‘innovators’ en ‘early adaptors’. Toch zien we nog vaak genoeg voorbeelden van technologie-push. Iets wordt gemaakt vanwege het simpele feit dat het technologisch kan. Uiteindelijk kennen sommige van deze producten maar een korte levensduur, terwijl het plan zo goed leek. Vanuit diffusiedenken zou ik willen meegeven dat het belangrijk is om te begrijpen dat er groepen mensen zijn die gewoon nieuwe zaken proberen. Dit zijn de innovators. Vervolgens is er een groep mensen die hier lucht van krijgen, enthousiast worden en willen meedoen. Deze groep wordt ook wel de ‘early adaptors’ genoemd. Deze groep wordt gevolgd door de early majority, etc.
Ondanks dat dit proces van diffusie kan worden uitgebeeld in een mooie curve die een normaalverdeling volgt, zit de ware uitdaging vooral in de overgang van early adaptors naar de early majority. De early majority adopteert alleen als zij praktijk successen zien. De kloof tussen deze groepen is niet alleen groot, maar ook erg diep!
Hou namelijk ook rekening met deze zogenaamde ‘valley of death’ die samenhangt met verwachtingsmanagement. Vanuit hypedenken zie je namelijk vaak dat de opwinding over een innovatie vaak gevolgd wordt door een ‘dal van desillusie’, omdat dit toch niet het wondermiddel voor alles bleek te zijn. Als je in staat bent deze mechanismes te herkennen, kun je hierop inspelen om vervolgens aan echte opschaling te doen en een geschaald “plateau van productiviteit” bereiken. Ontken je deze overgangsfase dan is de kans groot dat je eindigt bij de 85% procent van de innovatieprojecten die binnen 5 jaar moesten stoppen. Dat is natuurlijk niet wat ik probeer te bereiken met deze tips.
5. Bereid de boom voor op het overplanten:
Recentelijk ben ik zelf in deze valkuil gestapt. Een goed plan, maar de stuurgroep die uiteindelijk over het geld ging, had ik in ieder geval niet van tevoren meegenomen. Binnen de ‘Lean Manufacturing’ is er een begrip als ‘Nemawashi'. Dit staat voor “de bonzai-boom voorbereiden op het verplanten”. Ik begrijp dat dit een vrij hoog ‘Mr. Miaygi’-gehalte heeft, maar het komt erop neer dat je moet zorgen dat de informele beslissing al gemaakt is voordat het formele beslissingsmoment er is. Beïnvloeding gebeurt hierbij uiteraard op ethische wijze. Als dit proces niet wordt doorlopen, bestaat de kans dat het gat tussen jouw innovatie-idee en het abstractievermogen van een bestuur dat moet beslissen over van alles en nog wat, te groot wordt, waardoor er uitstel- of risicomijdend gedrag kan ontstaan.
Ik hoop dat jullie hier iets aan hebben om ook in roerige tijden, ruimte te creëren voor ontwikkelingen die bijdragen aan het langetermijnperspectief op het gebied van asset management of de duurzaamheidstransitie.
Glenn Polman
Hoe lineair onze plannen of roadmaps ook zijn, het pad gaat in de praktijk van links naar rechts, misschien zelfs via een looping, over bergen en door dalen. Dat gaat altijd gepaard met duwen, trekken, lastige keuzes en leren door te falen.
Hopelijk kan ik met wat tips deze reis wat vergemakkelijken. Dit blog is geschreven vanuit mijn eigen bedrijfskundige innovatiemanagement-perspectief.
1. Blijf gericht investeren in innovatie, ook als het tegenzit:
In tijden dat de financiële speelruimte wordt ingekaderd en de mate van voorspelbaarheid afneemt, neigen organisaties naar horizonverkorting. Een begrijpelijke reflex als de liquiditeitspositie onder druk staat, maar ook bij gezonde organisaties is dit geen onbekend fenomeen. Echter bedrijven die blijven investeren in innovatie tijdens moeilijke tijden, doen het qua waardeontwikkeling structureel beter dan bedrijven die de innovatiekraan dichtdraaien en zich alleen richten op ”Operational Excellence”, zonder grotere innovaties. Goed, een groot deel van de stakeholders van CROW is overheid, dus het waardeontwikkelingsargument gaat hier misschien niet op; maar kern is wel dat investeren in innovaties en lange termijn denken loont.
Mijn advies is om op bestuurlijk niveau duidelijk middelen te alloceren voor innovatie.
Kader dit afmet
een percentage van de totaal beschikbare middelen voor procesoptimalisaties, IT-gedreven innovaties, business model en andere baanbrekende technologische innovaties. Een 3-horizon-model waarvan de basis bij McKinsey ligt, kan helpen in deze discussies.Mijn interpretatie is als volgt: De eerste laag gaat uit van het optimaliseren van de bedrijfsvoering gericht op de bestaande markt met bestaande producten. Dit zou je kunnen zien als het maximaliseren van je bedrijfsresultaat door Operational Excellence / incrementele innovatie na te streven. De tweede laag gaat uit van het aantal middelen dat je steekt in nieuwe markten met bestaande producten of bestaande markten met nieuwe producten. Ook wel bekend als aangrenzende product-marktcombinatie innovaties. De derde laag gaat uit van het aantal middelen dat je steekt in nieuwe technologieën voor nieuwe markten. Ook wel bekend als baanbrekende innovaties met een meer disruptief karakter. Natuurlijk zijn er grijze gebieden, maar de waarde zit hem in de discussie die je kan hebben aan de hand van deze lagen.
Een andere uitdaging aan het innovatiebudget alloceren, is het plat redeneren in terugverdientijden. Verhitte discussies in de boardroom, op basis van gebakken lucht. Hoe kun je een p × q discussie voeren over een markt die nog niet bestaat? Toch halen een groot deel van goede plannen het niet
omdat bestuursleden van de “oude” school zich blijven vastklampen aan een traditionele business case waarin de terugverdientijd x jaar korter is dan de afschrijvingstermijnen. . Ook dit zal weer minder spelen aan de kant van overheden, maar bij opdrachtnemers en adviesbureaus zal innovatie versus terugverdientijd geen onbekende discussie zijn. Een oplossingsrichting zou het “innovatie optie-denken” kunnen zijn. Binnen optie-denken redeneer je vanuit de eindwaarde die een innovatie zal opleveren. Bijvoorbeeld een faalkostenreductie van 30 miljoen euro. Om daar te komen moeten grote stappen (innovaties) genomen worden. Vanuit het optie-denken breek je dit te bereiken doel op in kleinere iteraties. Aan elke iteratie hang je een marktslagingskans en een technologische slagingskans. Uiteindelijk kan je terug redeneren in welke mate die 100K investering gaat bijdragen aan de kans dat je die 30 miljoen totale faalkosten als einddoel ooit gaat realiseren. Optie-denken vergt net als ‘sunk cost’ denken wel wat omdenken. Met name de eerste iteraties leveren vaak geen concrete euro’s op. Maar vraag jezelf af: investeer je liever 1 miljoen in iets met 90% faalkans of liever 100K in inzicht of je die 1 miljoen over 2 jaar wel moet gaan investeren. Innovatie-optiedenken wordt soms in de meest pure vorm geïntroduceerd waardoor alleen die “ene collega” met een econometristenachtergrond het nog kan volgen. Praktische handvatten zijn goed te vinden in het Engels als je zoekt op ‘innovation options David Binetti’. Geen Google? Dan kan ik je altijd nog wat presentatiemateriaal van hem mailen.
2. Denk groot, handel klein: doen, meten, leren.
Ik heb ooit het geluk gehad een paar sessies van Eric Ries te mogen bijwonen. Zoveel eye-openers, dat ik nog steeds last van mijn ogen heb. Ries is de grondlegger van de ‘Lean Startup’ methode. Een belangrijke rode draad binnen deze methode is de ‘build, measure, learn’ cyclus. Mijn Nederlandse vertaling naar doen, meten, leren is hier een slap aftreksel van. De kern hierachter is dat je begint met kleine stappen door te Doen. De verwachte uitkomst schat je vooraf en de werkelijke uitkomst gaan we Meten. Door analyse van het verschil tussen verwachting en de werkelijke uitkomst probeer je hiervan te Leren. Conceptueel gezien wordt deze meer ondernemersgerichte aanpak ook wel omschreven als “gevalideerd leren” doormiddel van korte iteraties gedreven door minimum viable products. Mogelijk werken ze bij jouw organisatie met agile of scrum en dan zullen de termen anders zijn, maar de kern van iteratief werken blijft staan.
Een ander belangrijk aspect binnen het iteratieve werken is de vraag: welk probleem los je op? Het niet kunnen beantwoorden van deze vraag zal op ten duur tegen je gaan werken. Het is voor veel mensen namelijk aantrekkelijk om iets te doen omdat het kan, maar de rechtvaardiging op de lange termijn moet gehaald worden uit het feit dat het een (maatschappelijk) probleem oplost. Methodisch gezien kan het denken in minimaal toetsbare producten hierbij helpen.
Mocht je meer willen weten over hoe dit methodisch aan kan pakken dan kan ik de volgende literatuur aanbevelen: “The Lean startup” (boek), “Scrum a pocket guide” (boek). Mocht je op zoek zijn naar een wat meer academische insteek: lees dan “The principles of product development flow” (boek) of het artikel “The new new product development game” (1986, Takeuchi en Nonaka).
3. Vergoot de innovatiekracht binnen een groep:
Deze kan vrij kort en bondig. Innovatiedenken binnen een groep kan worden bevorderd of de kop worden ingedrukt. De literatuur beschrijft dat een transformationele (coachende) leiderschapsstijl, waar ruimte is voor experimenteren, meer innovatievermogen creëert dan exploitatie-gerichte leiderschapsstijlen. Een ander duidelijk punt is dat diversiteit in werkachtergrond, leeftijden en organisatorische verandertrajecten ook leiden tot een hogere mate van creativiteit dan groepen die allen dezelfde werkachtergrond hebben. Trek dat door en de vraag rijst of burgerparticipatie leidt tot meer innovatievermogen. Mijn antwoord is ja. Natuurlijk worden trajecten hierdoor complexer en langer, maar liever meer besteden aan de voorkant, dan aan de achterkant een laag rendement. Naast leiderschapsstijl en groepsdiversiteit zal het lerende vermogen van een team meespelen. Dit omdat je misstappen gaat maken en alleen verder komt als je hier als groep ook weer van leert. Last but not least moet het ‘waarom’ duidelijk zijn. Soms wordt dit omschreven als “het brandende platform dat noodzaak” creëert, maar dit kan ook zijn dat iedereen snapt welk probleem uit het dagelijks leven de innovatie in de praktijk gaat oplossen. Indien je meer wil weten over innovatie bevorderend denken van Nederlandse bodem, google dan eens op ‘innovatie Henk Volberda’, of op ‘innovatie Justin Jansen’. Een goed verstaander zal opmerken dat sociale innovatie vaak naar boven komt in plaats van technologische innovatie. Dit komt omdat vanuit deze stromingen gezien, de sociale mindset kansvergroting of kansverkleining biedt in innovaties op technologisch of business modelniveau.
4. Adoptiedenken gaat voor technology push:
Iedereen die het vak marketing gehad heeft kent de begrippen ‘innovators’ en ‘early adaptors’. Toch zien we nog vaak genoeg voorbeelden van technologie-push. Iets wordt gemaakt vanwege het simpele feit dat het technologisch kan. Uiteindelijk kennen sommige van deze producten maar een korte levensduur, terwijl het plan zo goed leek. Vanuit diffusiedenken zou ik willen meegeven dat het belangrijk is om te begrijpen dat er groepen mensen zijn die gewoon nieuwe zaken proberen. Dit zijn de innovators. Vervolgens is er een groep mensen die hier lucht van krijgen, enthousiast worden en willen meedoen. Deze groep wordt ook wel de ‘early adaptors’ genoemd. Deze groep wordt gevolgd door de early majority, etc.
Ondanks dat dit proces van diffusie kan worden uitgebeeld in een mooie curve die een normaalverdeling volgt, zit de ware uitdaging vooral in de overgang van early adaptors naar de early majority. De early majority adopteert alleen als zij praktijk successen zien. De kloof tussen deze groepen is niet alleen groot, maar ook erg diep!
Hou namelijk ook rekening met deze zogenaamde ‘valley of death’ die samenhangt met verwachtingsmanagement. Vanuit hypedenken zie je namelijk vaak dat de opwinding over een innovatie vaak gevolgd wordt door een ‘dal van desillusie’, omdat dit toch niet het wondermiddel voor alles bleek te zijn. Als je in staat bent deze mechanismes te herkennen, kun je hierop inspelen om vervolgens aan echte opschaling te doen en een geschaald “plateau van productiviteit” bereiken. Ontken je deze overgangsfase dan is de kans groot dat je eindigt bij de 85% procent van de innovatieprojecten die binnen 5 jaar moesten stoppen. Dat is natuurlijk niet wat ik probeer te bereiken met deze tips.
5. Bereid de boom voor op het overplanten:
Recentelijk ben ik zelf in deze valkuil gestapt. Een goed plan, maar de stuurgroep die uiteindelijk over het geld ging, had ik in ieder geval niet van tevoren meegenomen. Binnen de ‘Lean Manufacturing’ is er een begrip als ‘Nemawashi'. Dit staat voor “de bonzai-boom voorbereiden op het verplanten”. Ik begrijp dat dit een vrij hoog ‘Mr. Miaygi’-gehalte heeft, maar het komt erop neer dat je moet zorgen dat de informele beslissing al gemaakt is voordat het formele beslissingsmoment er is. Beïnvloeding gebeurt hierbij uiteraard op ethische wijze. Als dit proces niet wordt doorlopen, bestaat de kans dat het gat tussen jouw innovatie-idee en het abstractievermogen van een bestuur dat moet beslissen over van alles en nog wat, te groot wordt, waardoor er uitstel- of risicomijdend gedrag kan ontstaan.
Ik hoop dat jullie hier iets aan hebben om ook in roerige tijden, ruimte te creëren voor ontwikkelingen die bijdragen aan het langetermijnperspectief op het gebied van asset management of de duurzaamheidstransitie.
Glenn Polman
Delen via